《人民日報》:十載南洋創業路 一心赤誠報國情

—中國水電(馬來西亞)有限公司總經理侯曉暾的水電夢

信息來源:《 人民日報海外版 》( 2013年12月17日 第 07 版) 作者: 瀏覽數: 發布時間:2013-12-17

 

侯曉暾近照

侯曉暾視察印度尼西亞亞齊火電站現場

中國水電(馬來西亞)有限公司團隊

中國水利水電建設股份有限公司(以下簡稱中國水電)是中國電力建設集團公司的主要成員企業,是中國規模最大、科技水平領先、行業品牌影響力較強的水利水電建設企業。自20世紀80年代,中國水電積極推進國際化戰略,是中國水電產業“走出去”的排頭兵和中國企業“走出去”的重要力量,先后在亞、非、歐、美的60多個國家和地區進行了工程承包建設和經濟技術合作,擁有全球50%以上的水利水電建設市場份額。在ENR2013年全球最大250家國際工程承包商中排名第20位、最大250家工程承包商中排名第14位。在商務部2012年中國對外承包工程業務50強企業中,中國水電對外承包項目完成新簽合同額和營業額雙列第2位。

憑借良好的對外交往和地緣聯系,中國水電從上世紀80年代首先進入東南亞市場。歷經20 載春秋的磨礪與成長,中國水電成為活躍在東南亞建筑領域的生力軍。公司在東南亞先后完成了45個大中型承包工程項目,領域涉及水電站、軌道交通、輸變電線路、跨海大橋、市政改造等,合同額約計37億美元。目前,中國水電在東南亞市場的在建項目達47個,合同額約計55 億美元,此外在東南亞市場還有水電及礦產開發項目8個,投資額達23億美元,其中3個項目已投產,為助推當地經濟發展和提高民眾生活水平起到了積極的促進作用。

現年48歲的侯曉暾是中國水電國際化事業的開拓者、組織者和實施者,為中國水電國際化發展,特別是中國水電在東南亞國家的跨越式發展做出了杰出貢獻,帶領中國水電在東南亞市場上取得了驕人的經營業績。

侯曉暾于2004年2月加入中國水電,現擔任中國水電海外事業部副總經理、國際公司副總經理、中國水電國際亞太區域總部總經理、中國水電(馬來西亞)有限公司總經理等職務,分管馬來西亞、泰國、印度尼西亞、新加坡等15個東南亞國別市場。近十年的創業經歷,使得侯曉暾對東南亞市場有著獨到的見解,也逐漸摸索出中央企業在該市場的業務優勢和發展模式。

一、定位高端市場,打造中國水電在東南亞國家的良好品牌

與其他國別市場相比,東南亞國家政治環境穩定,經濟發展迅速,水力資源豐富,對水電、路橋、房建、市政建設的需求比較大,機會比較多,但也同樣面臨著很大挑戰:首先,日本、韓國等外資企業在多年前就已進入東南亞市場,行業競爭非常激烈;其次,在東南亞國家開展基建業務的中國公司也很多,加劇了市場競爭的程度;第三,對于馬來西亞、新加坡這樣的國家,其環境、質量、稅務等方面的法律法規十分健全,國內執行的標準難以達到他們的要求,致使很多中資企業望洋興嘆。

憑著多年對東南亞國家的認識和了解,特別是對馬來西亞和新加坡兩個國別市場的前瞻性探索,侯曉暾提出應準確定位高端市場,集中優秀的人力資源開展營銷工作。他意識到只有被高端市場認可,中國水電才能更好地在東南亞立足。定位高端市場的目的不只是營銷簽約的現實需要,更是樹立中國水電品牌的戰略需要。準確的定位和前瞻性的認識很快得到了市場的反饋:截至2013年11月,2013年度中國水電在東南亞市場上中標項目25個,合同總額為33億277萬美元,生效項目14個,合同總額為8億5936萬美元。其中馬來西亞中標項目12個,合同總額為7億5352萬美元,生效項目9個,合同總額為7億832萬美元。

捷報頻傳,2013年11月29日,中國水電(新加坡)分公司又中標新加坡地鐵湯申線T217標段,項目為施工總承包,總工期7年。該項目是中國水電在海外市場獲得的第一個地鐵總承包工程,具有重要的里程碑意義。

二、創新業務模式,整合水電系統內外資源開展市場營銷

中國水電亞太區域總部共有員工83人,包括國內總部派駐員工32人,當地員工和第三國員工51人。32名總部派駐員工分布在15個國別市場,人力資源嚴重不足,依靠傳統點對點的業務模式顯然難以開展工作。侯曉暾站在亞太區域總部的角度,開拓新思路,整合系統內外資源,全面開展市場營銷。

對內,他借調水電系統各工程局在該國別市場人員到區域總部或代表處工作。這樣一來,工程局能夠在第一時間得到項目信息并共同跟蹤,為后續投議標、評審等工作奠定基礎,調動了工程局的積極性;二來加強了區域總部和代表處的營銷力量,一定程度上緩解了人力資源短缺的困境。

對外,他大膽利用當地投標團隊組織投標。當地投標團隊熟悉所在國的法律法規和行業政策,對所在國行業市場有較深的研究,語言方面又有明顯優勢,當地投標團隊的合理使用,起到了事半功倍的效果。目前,這種模式已在馬來西亞和新加坡兩個國家成功試點,正逐步向其他分公司、子公司和代表處推廣。

三、加強內部管控,規范公司制度建設和文化建設

在主抓市場營銷工作的同時,侯曉暾特別重視東南亞市場內部管控體系的構建。他和區域總部班子成員一起深入研討管控模式,認真梳理業務流程,明確人員崗位職責,細化管理制度規范,制定了《中國水電國際亞太區域總部工作規則》等多個管理辦法。這些管理辦法降低了溝通成本,提高了工作效率,保障了業務的順利開展。

文化是企業的靈魂和基石,優秀的企業文化可以凝心聚力,提高企業的核心競爭力。亞太區域總部員工構成多樣,受國別地域、宗教信仰、教育層次等的影響,員工個體差異比較明顯,尤其體現在中方員工和外方員工的差異上,團隊融合存在較大難度。侯曉暾早在巴貢水電站項目時就已意識到這個問題,他積極倡導坦誠、陽光、開放、包容的企業文化,向員工傳遞尊重差異、人人平等的管理理念。這不但減少了員工間的摩擦和誤解,形成了兼容并蓄的工作氛圍,同時也讓員工充分感受到被尊重,并對公司產生了強烈的歸屬感。

四、引入當地人才,屬地化經營培養國際化營銷團隊

屬地化經營是中國水電國際化的必經之路,也是侯曉暾一直堅持的發展方向。他經常講的一句話就是要將中國水電(馬來西亞)有限公司做成一個真正的馬來西亞公司,實現企業文化、組織結構、人員配備、管理模式和業務流程的全面屬地化,在馬來西亞成功的管理經驗可以借鑒到東南亞其他國別市場。目前,中國水電(馬來西亞)有限公司聘請的行政人事總監和人力資源經理都是馬來人,市場營銷人員中也有接近一半的馬來人。在跟蹤和推進項目時,往往是中國員工和馬來員工協同工作,這樣一方面可以做到優勢互補:中國員工更了解總部的戰略意圖和工作流程,馬來員工更了解馬來西亞的議事方式和行為規則,兩者結合起來,處理問題就會更加順暢;另一方面中國員工和馬來員工可以互相借鑒,互相學習,工作中逐步培養屬于自己的國際化營銷團隊。

五、深入工地調研,與項目班子成員一起解決實際困難

雖然侯曉暾工作很忙,時間很緊,但他還是經常到項目一線進行調研考察。從年初到現在,他已分別去過馬來西亞胡魯水電站、砂撈越民都魯OM鐵合金廠、老撾南康3水電站、印尼佳蒂格德大壩等多個項目。調研過程中,他認真做記錄,發現問題并與項目班子成員一起解決問題。在工地上,他與工人們促膝而談,認真傾聽他們的訴求和看法,為他們解決實際困難,讓他們感受到來自公司總部的關心和關懷。

六、狠抓黨建工作,切實發揮黨組織的戰斗堡壘作用

作為中國水電東南亞區域黨工委書記,侯曉暾下了很多功夫,做了很多努力,讓海外黨建工作開展得有聲有色,充分發揮了黨組織的政治核心、戰斗堡壘以及黨員的先鋒模范作用,增強了黨組織的凝聚力、影響力和號召力。他組織黨員們加強理論學習,對照《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》原文,認真傳達十八屆三中全會精神;他要求黨工委、各黨支部定期召開民主生活會,貫徹落實國資委、中國水電關于“四風”工作的具體要求和群眾路線教育實踐活動;他與各項目部責任人簽訂《保廉合同》,為黨風廉政建設筑牢第一防線;他嚴格按照《國際公司直屬黨委發展黨員流程》發現先進、培養先進,發展先進,充實壯大黨組織力量。自2012年10月份至今,亞太區域總部已發展預備黨員3名,預備黨員轉正1名。2012年度,馬來西亞黨工委獲得“中國水電先進基層黨組織”稱號。

人的時間總是有限的,忘我的工作使得侯曉暾將自己更多的時間和精力都奉獻給了公司,奉獻給了他所執著鐘愛的水電事業,但卻難以照顧到家庭。每每談到這些,他都會說對妻子和女兒感到慚愧,不能陪在她們身邊給予更多關愛。但同時他也告訴我們:選擇了這個行業,便要無怨無悔;公司培養了自己,定將盡心竭力。只言片語中,讓我們更加懂得了“舍小家,顧大家”的真正涵義。

屈指算來,自2004年加入中國水電到現在,侯曉暾在東南亞市場已工作了整十年。十載南洋創業路,他走遍了東南亞的所有國家,克服了重重困難,成功簽約各類項目幾十億美元;一心赤誠報國情,一直往前走的堅定信念和一如既往的責任感成就了他的今天。十年,他將自己的熱血和激情留在了東南亞,奉獻給了中國水電,也給我們帶來了很多感動和敬佩。相信在他的影響下,會有越來越多的有志之士投身到這個功在當代、利在千秋的行業,為中國和世界的水利水電建設事業貢獻出自己的力量!

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